为何小而美是个伪命题

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很多企业以追求“小而美”作为企业愿景，很大程度上就是胸无大志，为公司做不大或者老板不想挑战大目标做借口、自我安慰。从这个意义上而言，“小而美”是个伪命题。

“小而美”企业一度非常受人推崇，一听说某家企业是“小而美”，大部分人都会肃然起敬。

这类企业的典型特征是：规模不大，产品单一、技术含量高、利润丰厚，不盲目扩张。现实当中，日本和德国的众多隐形冠军企业都是小而美的公司，而且很长寿。如果以此为依据，将“小而美”作为企业愿景，对中小企业来说是危险的。

“小而美”就成了彻底的伪命题！

1.我们为什么崇尚小而美？

听我细细道来，要论证这个问题，我们必须理解“小而美”提出的背景。

年，马云首次在商业领域提出“小而美”这一概念。在此之前，阿里已经成为亚洲最大的购物网站，同年中国网民数量破1亿（年）。当时，草莽生长的阿里急需精细化运作。

作为商业生态王国，阿里平台上绝对不能是千篇一律、同质化的商家。马云希望广大店铺针对买家的个性化需求，做好店铺定位。此后，阿里逐渐拆分出淘宝、天猫、一淘、聚划算等针对不同类型消费者的子平台。从本质上来说，“小而美”是从重视规模、价格到个性化需求、商品质量以及多样性的转变。

这些年，消费者的需求呈现多元化、个性化的趋势，一些小众品牌、小众产品越来越受到消费者的青睐。而“小而美”实际上是走了一条突破同质化的差异化道路。

同时，从更大的宏观背景来看，社会分工不断细化是产业升级的标志之一。经济学家亚当·斯密曾提出，分工和专业化具有明显的效应，对经济的增长有促进作用。我们来看看60年到90年代初的日本企业，这个阶段是日本经济高速发展的黄金时代。

据日本贸易振兴机构亚洲经济研究所主任研究员丁可介绍：在-年代，日本人以下制造业企业的数量，从48.4万家增加到64万家，其中9人以下小企业的数量，从34.6万家增加到47.7万家。同一时期，人以上大企业的数量却从家减少到家。

企业越来越小，是社会分工体系逐渐成熟的标志。

当然，对于个体企业的发展而言，所有大企业都是从小企业演变发展而来的。作为后来者，为了赢得一席之地，小企业必须拼尽全力，在客户服务、产品创新、市场开拓上下足功夫。

在企业很小的情况下，必须把有限的资源和精力集中投入到某个特定的细分市场，我们通常称之为利基战略，Niche的音译，意思是缝隙市场。这个市场通常是被大企业忽视的独特细分市场。

为什么德鲁克说小企业更需要战略？他的原话其实是：“小企业经不起处于边缘状态，却长期处于这种危险之中。因此，它必须仔细考虑出一种能使它显出特色的战略来。”

“现代管理学之父”彼得·德鲁克小企业通过差异化的定位，避开竞争激烈的行业、攻击大企业的薄弱之处，集中优势兵力一点突破，这些举措会都帮助企业确立早期的市场地位。

另外，还要分清一个概念，企业是结果上的“小而美”，还是将其作为企业的愿景？祖林认为，如果是前者，那么结果上的“小”其实就是“大”。

“小”是从细分市场（小市场）切入，目的是在利基市场做“大”——单项冠军，在这个意义上，“小”就是“强”，战略上的“小”（利基）就是战略上“大”（第一）；一个又一个“小”（细分单项冠军）叠加起来，企业逐步做大，在客观结果上，“小”必然“大”。

客观结果上的小而美公司，实际上是强而大的公司——在细分市场竞争力强、市场占有额大、占有率高，生命力强。

但如果企业用营收规模来限定自己，那就会面临非常大的问题。全球风口全球科技创新产业专家、科技投资人王煜全曾撰文指出：“隐形冠军是一种自我锁死的模式，他们控制的规模何尝不是恐惧？”

小企业的资源、人才、能力都有限，往往很难和大企业匹敌。

尤其随着技术的不断复杂化和产业的全球化，创新的门槛越来越高。除了拼吸引人才和研发投入外，在创新上更需要拼企业的资源聚合能力。现在的全球创新更需要企业的通力合作，只有大企业才能吸引这种创新集群。

而且大企业的风险抵抗能力远远超过小企业，因为他们有足够的基本盘，所以允许战略试错。而小企业呢，稍不注意就可能满盘皆输。

2.企业做不大，就活不下去

所以，“小而美”企业必须不断谋求做大做强。

首先，规模效益。华为创始人任正非曾说，“没有规模，难以对付未来的低成本竞争。而没有大的市场规模是不可能有低成本的，但竞争一定会出现低成本阶段。”

当然除了成本，规模还能带来品牌效应、资源聚合、谈判能力等等。强者越强，弱者越弱。如果企业不把规模做上去，在激烈的竞争环境中，马太效应就会越加明显。

我们来看一个例子。

易到比滴滴更早进入出行领域，但为何滴滴却是最终的胜出者？易到最早定位于商务人士出行，最初他们花了大量的时间优化APP，优化车辆。而滴滴虽然进入时间晚，但它的定位却是为所有人服务，所以滴滴用户基数够大。

出行市场被后来者滴滴一统天下

易到忽视了一个最重要的问题，如果用户数不够大，所有优化都是白费的。其间，易到还拒绝了一笔3亿美元的投资，最后这笔融资流到了竞争对手滴滴，这笔钱被滴滴用来疯狂地补贴用户。易到最大的问题在于，忽略了网络效应的巨大力量，没有把握住核心的竞争点，即快速而大量的获客，在短时间内把用户规模做上去。

所以，对于大部分企业而言，规模效应仍然是主要的护城河。

其次，如果企业只是在专注聚焦在一个非常小的细分领域，很容易带来下面几类风险：

第一，即使现有产品的技术含量高、利润高，但如果依赖单一业务风险很高，很容易受到新技术、产业结构调整的影响。

第二，细分市场容量有限，发展天花板较低，企业陷入增长徘徊后，就会面临人员流失、成本上升等困境。

第三，惯性使然，企业容易错失成长和发展的机遇。

赫尔曼·西蒙《隐形冠军》中文版（）译者邓地在谈论“聚焦”这个话题时曾提到：与德日企业不同，在发展中国家，确实存在着一个产业里存在多个领域的领会，而且领导人很难判断哪个领域的机会是最好的。所以，现实的问题是，企业首先要生存下来，不断抓住成长的机会。

我们来举一个例子，作为高质量发展的先进典型，吸管领域的全球冠军双童吸管的创始人楼仲平至少七次接受中央电视台的采访。但即便获得如此多外界的赞誉和殊荣，年前后，楼仲平仍然陷入了巨大的徘徊和焦虑中，他曾通过媒体撰文表达了三点焦虑：

第一，站在未来看现在，如何突破产业瓶颈？

随着全球制造业环境恶化、无序竞争加剧、要素成本剧增，整个吸管产业链的瓶颈显现，也看到了未来人类社会发展洁净能源的大趋势……在前无标杆、后有追兵的大环境下，如何打破这个瓶颈，让吸管产品不再产生白色污染？

如今，双童吸管已经成功破局第二，组织能否跳出“温水舒适区”？

任何企业的发展都是“非连续性曲线”，企业无法永远停留在最高点。虽然双童一直处于全球吸管行业领导者地位，公司财务自由，员工安乐无忧。但我很担心他们久而久之会掉入“温水舒适区”，拒绝改变和学习，在风险来临时感到手足无措。

第三，如何满足年轻团队的成长诉求？

年双童明确“再造经理人”计划：选拔培养年轻领导层、重要岗位领导年轻化、明确实施股份制改革，以解决管理层老化问题。经过重组后，管理团队的平均年龄只有30多岁。如何满足这批“嗷嗷待哺”的年轻团队成长诉求，已成为了我最大的“焦虑”！

所以，很可惜，如果不做大，“小而美”的结局就是活不下。

3.被误解的日本“小而美”

但是有人可能会问了，日本企业有很多作坊式的百年企业，他们没有选择做大，也不活得好好的吗？

其实，你只看到了日本“小而美”企业的外表。

首先，要明确一个概念，“小”是相对而言的。因为和大众市场相比，细分市场的容量是有限的。作为一条小池塘里的大鱼，再大也大不过它所在的池塘。

但是，这条大鱼也没有停止生长，并且通过不断延伸边界去拓宽小池塘的容量。

祖林曾分享过一个案例：日清纺是全球知名的刹车品牌，年，日清纺的营收规模是亿日元，年则达到了亿，后者是前者的三倍。从营收倒推，祖林研究了这家企业从年到年23年的营收结构。日清纺产品结构和营收规模的变化他发现：年日清纺的第一大营收是纤维，占比2/3；到了年，其第一大营收来源已经变成了电子、刹车业务，加起来占到了68%的比例。

而年，日清纺就对电子业务有所布局，而刹车业务也不断从年8.8%的占比不断提升到年的30%。而随着产业升级的步伐，原有的纤维业务早已从日本转移到了韩国，从台湾地区进入到了中国大陆。

可见，正是日清纺对刹车业务、电子业务的早期布局，才支撑了20多年三倍营收的增长。

增长背后，是日本“小而美”不断通过产品升级、技术迭代、扩大市场边界来适应新的环境变化的结果。

但又有人会问了，不少日本“小而美”，为何能做到几十年人数不增长？这难道不是他们拒绝变大的铁证吗？

“人效比”，是另一个被大家忽视的概念。

据祖林介绍，日本企业的人效比要普遍高于中国企业。比如，从事“密封”事业的日本内山工业有年的历史，年的销售额是亿日元，约合人民币28亿，它有位员工，人效比高达万人民币。

为何日本有这么高的“人效比”呢？

首先，高速经济增长期的日本，工资上涨迫使大量从事劳动密集型行业、生产低端产品的中小企业丧失了比较优势，所以他们逐步转向高度专业化的行业，摆脱低成本竞争的模式。

其次，随着劳动法越来越严格，解雇员工的成本越来越高，企业必须控制用工规模，“小而精”的团队成为必然。

从以上背景出发，日本企业进行了一系列的“人效”提升计划。比如，非核心工作外包，借助全球分工融入生态。日本企业认为，大部分自有团队应该集中在关键的技术产品开发领域，以及关键的管理领域。同时不断提高工厂自动化的程度，机器换人。

另外，日本企业十分注重对员工的培养。世界上最小的塑料齿轮，只有百万分之一克，是日本爱知县一家名为树研工业、规模90人的小企业研制出来的。最有意思的，他们招聘员工按照报名顺序录取、不面试，为了培养双手的灵敏度，至少一年时间必须坚持手工作业，不许接触电脑或检测仪。

零牌顾问在给企业做五年战略规划的时候，也会把“人效比”作为一个非常重要的指标，引导企业围绕这个关键指标，对未来五年人员的配置做布局。

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